杰克·韦尔奇:如何应对充满负能量的员工

赵桃华   2017-01-11  阅读 0


杰克·韦尔奇(Jack Welch),通用电气历史上最年轻的董事长和CEO

 

有些员工的确会从你的公司里“偷”东西,但正如我们之前所说的那样,这类员工是少之又少,而且我们也指出过,管理这类员工的方法是直截了当的:大声地、严厉地、公开地斥责他们,然后将其扫地出门。

 

相比之下,有些员工可能会“偷”你的时间和精力。这类充满负能量的员工具有典型性,且应对起来是最难的。


我们先探讨一下业绩不佳的员工。这些团队成员的业绩表现长期处于公司最底端的10%。顾名思义,差异化考核要求领导者不必在这类员工身上花费太多精力,只需要帮助他们缓解向另一份工作过渡的压力就足够了。毕竟,领导者应该用其大部分精力去拥抱和支持前20%的明星员工,为他们加油喝彩,或者为中间70%的员工提供建议和培训。

 

但实际情况为什么往往不是这样呢?大部分领导者都发现他们用大量的精力去参加一些没有意义的会议,或者谈论一些业绩不佳的员工,以至于严重影响了自己的工作效率。比如,“里克又没有制作好表格,害得萨莉必须熬一整夜,才能为客户制作出来。我们该怎么办呢?”比如,“克莱尔又错过了一个最后期限,但我不想逼她,因为她说她患上了偏头痛。”再比如,“拉尔夫不断开一些跟破产有关的笑话,降低了每个人的士气。谁能让他闭嘴呢?”影响工作效率的不仅仅是这些无谓的对话。最浪费精力的事情就是打消一些员工的疑虑和借口,让他们鼓起工作的勇气。

 

如果从外人的角度来看,应对业绩不佳的员工的方案是很简单的,即他们需要挪位让贤。然而,稍微认真思考一下就不难发现,很多公司不会解聘业绩不佳的员工,因为它们担心员工对被解聘一事做出过激的反应。通常,解聘一个非常熟悉的员工也会让领导者们感到内疚,或者后悔之前没有及时给出坦率的反馈,以至于耽误了这名员工改善自我的机会。因此,他们磨磨蹭蹭,犹豫不决。他们与人力资源来回商量,晚上辗转反侧。




我们有一个朋友在一个家族房地产开发公司任首席执行官,该公司大概拥有300名员工。他告诉我们说他用了整个夏天,绞尽脑汁去解雇一个名叫哈利的人。哈利为该公司效力了40年,并被任命为多个特殊项目的负责人。许多人认为他是公司的“灵魂”,但他只是在公司工作过很长一段时间而已。他喜欢与他的同事分享公司在早期发展阶段英勇的创业故事,当时只有哈利自己和现任首席执行官(即我们那位朋友)的父亲一起在地下室工作。但我们这位首席执行官朋友及其团队都知道这个人在长达10年的时间里都没有出色地完成过他的工作。




这位朋友对我们说:“为了讨论哈利的事情,我们董事会不知道开了多少次会议,我根本说不清。我们担心一旦将这个消息告诉他,他会做出过激反应,也担心公司其他人会做出负面反应。我们讨论了一遍又一遍,任何人都无法面对我们必须要做的事情。这事让我们陷入了瘫痪状态。”


最后,经过一个下午的拖延之后,这位首席执行官把哈利叫到办公室,要求他在圣诞节前退休,说会为他举行一个盛大的送别宴会并赠予一笔慷慨的退休金,还承诺公司的大门永远向他敞开。

 



令这位首席执行官无比惊喜的是,哈利本人并不感到惊讶,反而很感激公司为他安排了这次优雅的退出。

 

更令他惊讶的是公司其他人的反应绝不亚于欢乐的庆祝。是的,人们喜欢哈利。他们欣赏他对公司的贡献,但每个人心里都有数——哈利早就应该离开了。


这位朋友告诉我们说:“我无法相信哈利的情况让我这么心烦意乱,让我承受了巨大的压力。他走了以后,好像我有大量的空闲时间去关注公司业务了,我真的希望5年前就把这事做了。”


你可能觉得这个故事有点熟悉,这也是我们给你的建议。作为领导者,你最宝贵的资源就是你的精力,所以,把你的精力放在关心那些顶尖的人才,关心那些有潜力加入你团队的人身上吧。


对于那些总是制造矛盾的人,我们也建议你这么做。你知道我们说的是哪一类人。几乎每一个人说的每一件事情,他们都会提出反对意见,似乎他们的工作就是提反对意见,似乎这就是他们性格的一部分。


有时候,这些人是非常有用的,因为他们敢于挑战现状,挑战群体思维,而且很多时候他们表现得很好。事实上,他们认为自己的表现非常优异,认为自己太有价值了,公司不能解聘他们。


然而,这样的员工往往容易“偷走”他人大量的时间和精力,不仅领导者深受其害,其他每一位员工也会深受其害,因为大家会花费大量的时间去讨论这类人提出的反对意见或者评论。作为一位领导者,你一定不能让这种情况发生。有些质疑是好的,但一旦推迟会议进程,每个团队成员都会受到影响。如果总是某一个人提出反对意见,那么你就该和这个人说“再见”了。如果团队里有这么一个总是制造矛盾的成员,那么你很难做好平衡工作,很难成为一个优秀的领导者,你会深受其害。